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Die Auftragslage ist gut, der Umsatz stimmt, die Marge passt – es läuft. Eine solche Situation nennt man einen Flow-Zustand. In der Druckbranche befinden sich heute leider wenige Unternehmen im Flow. Aber auch in schweren Zeiten und in schwierigen Situationen kann es besser laufen – zumindest lohnt es sich, daran zu arbeiten.

Der Begriff Flow wurde durch Mihály Csíkszentmihályi, Professor für Psychologie an der University of Chicago, mit seiner Flow-Theorie im Jahre 1975 wesentlich geprägt. Sie beschreibt einen Zustand, den jeder kennt. Nämlich das Glücksgefühl bei einer Tätigkeit, in der man vollständig aufgeht und die Zeit wie im Flug vergeht. Befindet man sich in diesem Zustand ist man im „Flow“.

Die Voraussetzung für den Flow ist die richtige Mischung aus Über- und Unterforderung bei komplexen Handlungen. Überforderung führt zu Stress und Fehler, Unterforderung führt zu Langeweile, Verlust der Konzentration und Fehler, dazwischen liegt der Flow. Er verlangt Kontrolle, erwartet aber gleichzeitig die Bereitschaft für unvorhersehbare Entwicklungen.

Es gibt den Flow aber nicht nur bei einzelnen Personen, sondern auch Teams kommen in einen Flow. Spielt die Mannschaft Ihren Gegner wie im Rausch an die Wand, ist jeder Spieler und gleichzeitig das Team im Flow. Es reicht aber nicht, wenn es bei jedem einzelnen läuft, sondern das Zusammenspiel als Ganzes muss passen. Dann steht es am Ende 7:1 oder 8:2 und das Spiel könnte noch ewig weitergehen. Und das funktioniert auch in Unternehmen.

Welche Voraussetzungen benötigt ein Flow?

Um die Voraussetzungen für einen Flow in Unternehmen zu schaffen, muss eine Situation erreicht werden, in dem Prozesse, Menschen und Technik ineinandergreifen. Damit die Mitarbeiter und das Team in den Flow kommen, müssen sie von einfachen, wiederkehrenden Aufgaben befreit werden und sollten keine doppelte Arbeit leisten. Außerdem benötigen sie zum jeweils richtigen Zeitpunkt die richtigen Informationen, die schnell und einfach bereitstehen sollten. Die Voraussetzungen dafür können aber nicht einfach am Tisch geplant und durchgesetzt werden, sondern die Mitarbeiter müssen mitgenommen werden.

Der Flow-Zustand ist sehr empfindlich und störungsanfällig. Und wenn er zusammenbricht, hängt es in der Regel nicht an einem Mitarbeiter, sondern insgesamt läuft es plötzlich unrund. Termine können nicht mehr eingehalten werden, die Kosten laufen aus dem Ruder und die Stimmung wird schlecht. Die Firma Xerox hat in einem interessanten Dokument auf drei Probleme hingewiesen, die den Flow in einem Unternehmen verhindern – die sogenannten Flow-Killer. Wer diese Flow-Killer aus dem Weg räumt, spart Zeit und Kosten, motiviert das Team und ist auf dem besten Weg in den Flow.

Erster Flow-Killer: Reibung

Wenn Prozesse andere Prozesse stören, dann nennt man dies Reibung. Sie entsteht, wenn es zu viele Prozess-Schritte gibt, wenn zu viel manuell in den Prozess eingegriffen werden muss, wenn viele Fehler entstehen, wenn die geplanten Kosten überschritten werden, wenn der Terminplan nicht eingehalten werden kann und nicht zuletzt, wenn Mitarbeiter frustriert sind und Kunden enttäuscht werden.

Was ist passiert?

 

Drei Gründe, die in der Regel gleichzeitig zutreffen, sind verantwortlich, dass es nicht mehr optimal läuft und der Flow gestört ist:

  • Die Prozesse sind nicht mehr optimal geregelt, zu viele Tätigkeiten sind unstrukturiert und fallen aus dem Rahmen
  • Der Informationsfluss ist nicht optimal organisiert. Dadurch müssen Entscheidungsgrundlagen umständlich beschafft werden.
  • Die eingesetzten Systeme verhindern einen reibungslosen Ablauf. Es gibt zu viele Insellösungen, die nicht miteinander kommunizieren.

Was kann man gegen Reibung im Betrieb tun?

Die wichtigsten Prozesse müssen mit den betroffenen Mitarbeitern analysiert werden. Dabei geht es vor allem um Berührungspunkte zwischen Mensch, Prozess und Technologie.

 

Direkt involvierte Mitarbeiter kennen oft am besten die Probleme und Schwächen im Prozess.

  • Fokussieren Sie sich auf die Reduzierung von Prozess-Schritten. Dadurch werden überflüssiger Zeitverbrauch und Fehlerpotentiale eingespart.
  • Nutzen Sie dabei auch die Möglichkeit der Automatisierung. Ihre Mitarbeiter sollten von regelmäßigen und einfachen Aufgaben befreit werden, denn die sind teuer und fehleranfällig.
  • Versuchen Sie Messzahlen zu erarbeiten, die Ihnen Aufschluss geben, wie effektiv ein Ablauf ist. Vereinbaren Sie damit Zielvorgaben, messen Sie Ergebnisse und optimieren Sie entsprechend.
  • Nutzen Sie geeignete prozess-orientierte Technologie, die die gewünschten Prozess-Abläufe technisch am besten unterstützt und achten Sie auf integrierte Lösungen, damit die Arbeit läuft und die wichtigen Informationen fließen.

Zweiter Flow-Killer: Rauschen

Wenn im Betrieb zu viele Informationen zur falschen Zeit am falschen Ort landen, werden Entscheidungen falsch oder zu spät getroffen und der Prozessablauf kommt ins Stocken. Das ist Rauschen, nämlich ein Datensmog und Informationsüberflutung.

Was ist passiert?

Der Informationsfluss ist nicht geregelt.

Dadurch bleiben elementare Erkenntnisse im Unternehmen unberücksichtigt, dem Management fehlen wichtige Steuerungsmittel, Fehler wiederholen sich, Entscheidungen werden blind getroffen und es wird unnötig Zeit für die Informationsbeschaffung vergeudet. Folgende Anzeichen sind typisch für ein zu hohes Rauschen im System

  • Es gibt zu viele Besprechungen mit zu vielen Beteiligten
  • wichtige Informationen versanden statt an relevanten Stellen genutzt zu werden
  • Auswertungen und Berichte widersprechen sich
  • Daten werden unorganisiert gesammelt
  • Rohdaten werden nicht zielgerichtet konsolidiert
  • Es gibt zu viele Datenquellen
  • Anwendungen sind nicht miteinander vernetzt

Was kann man gegen Rauschen im Betrieb tun?

In jedem Prozess-Schritt sollten Entscheidungen mit den richtigen Daten so einfach wie möglich getroffen werden können, von Mitarbeiter oder von System-technischen Assistenten. Deshalb muss es relevante Kennzahlen geben, und zwar genau so viele, wie notwendig sind. Die Anzahl der Datenquellen sollte überschaubar bleiben, denn sonst sieht man vor lauter Wald die Bäume nicht mehr. Außerdem sollte es eine Regelung für die Datenorganisation und die verantwortliche Stelle geben, die die Konsolidierung, Kompatibilität und Integrität der Daten gewährleistet. Vermeiden Sie zu viele unterschiedliche Applikationen, die Datenmüll erzeugen und keinen Mehrwert bieten.  Ideal ist die Organisation von Gruppen und die Festlegung welche Informationen welche Gruppe wann in welcher Form benötigt.

Dritter Flow-Killer: Ballast

Ballast ist unnötige Arbeit, die von Mitarbeitern erledigt wird. Das führt zu hohen Verwaltungskosten. Neben hohen Kosten verliert das Unternehmen viel Potential, weil sich Fachkräfte mit Dingen beschäftigen müssen, die Sie davon abhalten, wertvolle Arbeit zu leisten. Und stumpfsinnige Arbeit demotiviert die Mitarbeiter. Außerdem erhöhen sich die Durchlaufzeiten, weil uneffektive Prozesse die relevanten Prozesse behindern.

Was ist passiert?

Angst vor Veränderung

Bestehende Arbeitsroutinen passen sich nicht an neue Situationen an, sondern die Arbeit wird so gemacht, wie sie immer gemacht wurde. Das passiert durch Angst vor Veränderungen und durch sogenanntes Revierdenken. Da neue Methoden riskant sind, werden Risiken gescheut. Dadurch entstehen folgende Situationen im Unternehmen:

  • Hohe Gemeinkosten verhindern Ausgaben in effektive Maßnahmen
  • Führungskräfte schlagen sich mit Aufgaben herum, die nicht zu ihrem Kerngeschäft gehören
  • Die Mitarbeiter sind demotiviert, weil Sie stumpfsinnige Arbeit leisten müssen
  • Aufträge können nicht in einer marktgerechten Zeit angeboten und erledigt werden

Was kann man gegen Ballast im Betrieb tun?

Der Betrieb muss sich auf das Wesentliche konzentrieren. Dabei müssen die Stärken des Unternehmens herausgearbeitet und das Kerngeschäft klar definiert werden. Kunden, Partner und Mitarbeiter sollten befragt werden, was sie glauben, was das Unternehmen gut macht und was andere besser machen. Überprüfen Sie kaufmännisch, welche Prozesse am meisten Geld verursachen und stellen Sie den Mehrwert für das Unternehmen dagegen. Prüfen Sie dann, welche Prozesse auf Basis Ihrer Analysen outgesourct werden können und suchen Sie nach potenziellen Partnern.

Fazit und Handlungsempfehlung für den „FLOW“

Ein permanenter Flow-Zustand in Unternehmen ist utopisch. Aber ein permanentes Streben nach dem Flow hilft der Unternehmensführung, nachhaltig das Beste aus dem Betrieb herauszuholen. Die aufgezeigten Maßnahmen sind dafür geeignetes Handwerkszeug, dass der „Laden einfach läuft“.

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  • damit sich die Reibung durch Workflows und Automatisierung reduziert,
  • damit das Rauschen durch Struktur in Datenaustausch und -haltung unterdrückt wird
  • damit Ballast durch Schnittstellen zu externen Partnern verschwindet

Bestehende MIS Systeme in Druckereien sind Insellösungen mit vorgegebenen Prozess-Abläufen und sind deshalb der wesentliche Faktor für Reibung, Rauschen und Ballast im Unternehmen. Sie killen den „Flow“!

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